5S

5Sというのは

• 整理
• 整頓
• 清掃
• 清潔
• しつけ

のことで、知っている人は多いと思います。しかし、この5Sが、言葉の順番通りに行われることこそが、大事であるということは意外に知られていないのではないのでしょうか。

工場の現場でも、清掃を良くしているのを見かけますが、これらの清掃はあくまでも「整理・整頓」された現場を維持する際に生きてくる活動です。

整理整頓もせずに清掃ばかりしていても、不要なものはなくならず、混沌とした現場になるでしょう。

心の話も同じです。悩み事があれば、まず考える必要がないことは考えない。考える必要があるものは何かを整理する。整理をすれば、あとは考えるべきことに磨きをかけ、洗練された状態で結論を出す。そして行動につなげ、良いものは継続していく。

５Ｓはよく考えられているものだと思いました。

ちなみに英語の５Sは以下にように言われています。

• Sort
• Set in Order
• Shine
• Standardize
• Susttain

うまく表現していますよね。

「現場を知らない」ということ

職場の職長から「お前は現場を知らない」という言葉を頂いたことおがあります。

「現場」とは何なのか。

確かに現場で使用されている機械の型式や、要具の細かい使用方法は知りません。

しかし、私は言いました。。

「あなたが、現場というとき何を指すのか定かではありませんが、私は現場で働く従業員とそれぞれ個人で話す時間を確保し、課題を本音を語ってもらう機会が作りました。私は現場で働く人のことは良く知っており、彼らの力になりたいと思います。あなたはそのような人間に対して「現場を知らない」という言葉を発して、本当に現場のための仕事ができるのですか？」

翌日、その職長からは「昨日は申し訳ありませんでした。」という言葉が来ました。

謝ってもらうつもりは全くなかったのですが、現場を思う気持ちが伝わったのであればよかったと思います。

ただ、私は職種上、職長が言う工場の生産現場に行く機会は限られます。その中で現場感を持つためには、日ごろから現場の人の声を吸い上げる仕組みを持つことだと思います。

「現場」で働く人は、現場にいない人に対して「現場を知らない」と言いがちです。しかし、「現場にいれば現場を知っている」ということではないのです。現場にいない人間にも、現場の状況を正確に伝えることこそが、組織が正しく車輪を回していくために必要なのではないでしょうか。

現場と経営、この両輪は組織が成長するために同じ方向を向く必要があるのです。

覚悟の時

覚悟をしなければならない時があると思います。

そんな時は大抵の場合が逆境に置かれたなかで、決断を迫られた時でしょう。

そしてその決断に対して熟慮したうえで、最後は覚悟をして行動に移します。

そうなれば、あとは時間が解決してくれます。

その経験は修羅場であり、一時的にはつらいものとなるかもしれませんが、中長期でみると必ず自分の血となり肉となります。

そして、覚悟の結果、成功を勝ち得たなら、それはとても大きな自信につながるのです。

残念ながら、そのような状況は責任をもって行動できる人にしか訪れません。

無責任な人間は、「覚悟」をすることはできず、必ず判断を人に任せてしまうものです。

そして、覚悟した人に対しては、人ごとのように色々と申し立てるのです。

でも、負けないでください。必ず、最後に人は「覚悟した人」を信頼します。

自己犠牲、自己責任を完遂できることこそが、結果を出すためのリーダーに求められる素養なのです。

日本を支える5つの世代

そこそこに歴史のある企業であれば、いろいろな世代の人間が存在するでしょう。最近参加した飲み会で各世代の特徴が話題になりました。結構盛り上がりましたので、ここでは、世間で盛んに言及される5つの世代について、ステレオタイプ的に特徴を述べてみたいと思います（これらは飲み会で各世代の人に自身の世代を語ってもらった内容の要約です）。みなさんの周りにも「あてはまる！」という人もいると思いますので、コミュニケーションのヒントにしてもらえればと思います。

団塊の世代（65歳以上）

高度経済成長を支えてきた世代。チャレンジ精神旺盛で成功のための失敗は奨励する。会社を引退しても、まだ働き続けたい人たちで、自分たちは若い人達のために早くバトンを渡した方が良いと思いながらもなかなか渡せない。数々の修羅場をくぐり、人間的にも懐の深い人たちが多い一方で、指導の方法は厳しい（崖から突き落として這い上がってきた人間だけに愛情を注ぐ）。人を見抜く眼力は他世代よりあり、駆け引きも巧妙。昔の輝きが忘れられず、今の若い人間が自分たちのような輝きがないように見えて物足りない。

バブル入社世代（50歳前後）

努力をそれ程しなくても、それなりに恵まれた生活をしてきた世代。地道なことが嫌いで、派手なことが好き。若いころにあまり努力しなかったことを今になって後悔する。周囲をごまかしながら、何とかやりぬいているが、引退までの将来がとても不安。仕事で何か困ると、自分よりも職位の低い若い人たちの責任にしようとする（だが、最近の若い人は我慢をしないので帰って自分に責任転嫁に対する非難がくる。それでも動じない）。飲み会に行くと明るい話題が多く、話は結構面白くユーモアがある。団塊の世代にはかわいがられる。楽しいことが大好き。

段階ジュニア世代（40歳前後）

就職氷河期を経験した苦労人が多い世代。努力をしても報われないことを経験したために、中々自分に自信が持てない人が多い。他の世代から見ると、堅実で実直な印象。細かいことをすごく気にする。バブル世代入社とは仕事もプライベートも馬が合わない。後輩からは頼れる先輩として位置づけられる。会社よりも、会社の外での付き合いの方が充実している。家庭を大事にする。

ゆとり世代（30歳前後）

性格が柔らかく、マイペース。上の世代から見ると頼りなさそうだが、意外に難しいことをさせると難なく対応する。バブル入社世代のことがあまり好きではなく、団塊ジュニア世代にあこがれる。ただし、心の中では「団塊ジュニア世代よりも自分は要領がいい」と思っている。バブル入社世代に叱られると、理由が正当であれ、何であれ非難したくなる。普段は大人しめだが、一回火が付くと後始末が大変。芯はある。

悟り世代（20代中盤）

反応が薄い。それなりの仕事、それなりの時間の過ごし方で満足する。「気合」や「努力」といった言葉があまり好きではない。「効率」を重視する。「楽しさ」をあまり追求しようとしない。飲み会は自分にとって何かメリットを見出せれば参加する。結果としてバブル入社世代とはあまり飲み会に行くことがない。

といった感じです。かなり偏見も入ってますよね、、、、。世代を一意でパターン化するのは個人的には反対ですが、これだけ特徴が異なる人たちをまとめようと思うと、何が必要になってくるのか、、歴史のある企業を引っ張っていく人材は、それぞれの特徴や価値観を理解して考えていく必要がありそうですね。

また、つらつらと書きました。

個の価値を高める

組織としての結果の出し方には色々ありますが、以下が主な2パターンであると考えます。

1. 結果を残す組織の上層部のみを鍛え上げ、下層部は切り捨ててゆく（焼き畑農業式）
2. 下層部も含め、個人個人を大切にし、結果がでるまで執念深く継続する（園芸式）

1．は一見効率よく見えますが、組織の成長の観点からは持続可能性が難しいでしょう。仮にエースばかりをお金を払って集めてきても、それらのエースが不調やケガで結果を出せない時には組織自体も大きく影響を受けます。

2．は時間はかかるかもしれませんが、組織として持続的な成長をしていく上では1よりも効果的であると考えられます。その理由の一つとしては、「個の価値」を高めることに主眼をおくことによって、組織全体のボトムアップにつながり、一部のエースに結果を依存しなくて済むということが挙げられます。

組織を引っ張る立場で考えるとどうでしょうか。

１．は単純に組織が結果を出せるように、メンバーを一定の範囲内におさめる「管理」に主眼が置かれます。組織長としては異常値だけを取り除いていくことが仕事になります。

2．は異常値も含めて、組織を導いていく「リード」に主眼が置かれます。組織長としては、異常値の特性など分析しながら、組織全体の「ばらつきをへらすのか」、「平均を高めるのか」などの方向性を定め、データを誘導していく必要があります。

1．は管理者の仕事ですが、2．はリーダーの仕事といったところでしょうか。

「俺は、教えてもらったことはない。だから教えるつもりもないし、できるやつだけ残ればいい」、そんな思考をもった組織の長もいるでしょう。しかし、そのような組織長のもとでは人は育たない可能性が高く、組織の成長が持続的なものとはならないことは明らかです。

リーダーとは何たるか。色々と考えさせられた一日でした。

時間のありがたみ

過去に「幸せ」とは何かについて、外資系戦略コンサルティングのコンサルタントの方と話しをしたことがあります。

彼が言っていたのは、幸せは分解すると以下の3つ。以下の3つが満たされれば、基本的には人は幸せと感じると言っています

1. お金（経済的余裕）
2. 愛情（心理的充足）
3. 健康（身体的自由）

さすが、賢くて物事を分解するのが上手といわれるコンサルタントだけあって、きれいに定義したなと思いました。確かに、人によって差はあれ、上記の3つについて、それなりに満足できたら、きっと幸せを感じることができるのでしょう。

ただ、私が感じたのは上述の「幸せ」の定義には「時間」という大事な概念に触れていないということです。

お金にしろ、愛情にしろ、健康にしろ、私たち人間が有している「時間」があってこそ、感じられる価値であり、幸せであるのです。

その話をしたときに、そのコンサルタントの方はとても納得されていました。なぜならば、彼自身がお金も愛情も健康もそれなりにありながら、あまり幸せを感じていなかったからです。その理由はやはり、その3つを揃えていても、それらを十分に嗜む「時間」が彼にはなかったからだと言っていました。

時間があれば、お金も愛情も健康も、それなりに維持できるかもしれないですよね。時間のありがたみ、、皆に平等に与えられたものだからこそ、その大切さを実感しながら、自身の成長につなげたいものです。

決められない人たち

世の中にはなかなか物事を決められない人たちがいます。

決められない背景も様々だと思いますが、以下のようなことが挙げられると思います。

• 自分で決めることをしなくても、周りが決めてくれた
• 周りが決めてくれてなくても、なんとなく成り行きで物事をすすめた
• 自分で決めたいと常々おもっているが、責任をとるのが怖い　　など

組織を動かしていく上では、誰かが必ず決断をして、責任とともに実行に移さなければなりません。その決断をした人たちに対して、多くの決められない人たちが「決断に対する不平・不満」を言うでしょう。

「では、あなたが決めて、進めてくれますか？」というと、決められない人たちは「それは権限を持った人の仕事だ。私たちが決めることではない」というのが常套でしょう。

そのような人たちは、延々と不平、不満ばかりを述べて、行動に移さないどころか、人の行動も妨げるようになります。

「自分で決めて、結果を出すまで行動する」、そんな人を多く抱えた組織が強く、学び続ける組織になるのだと思います。

カリスマ経営者の後継を見つけるのが難しいのは、カリスマ経営者の圧倒的な存在感と決断力の下、多くの人たちが物事を考えなくても進めることができ、いざ同様の決断を迫られると責任を取る準備ができないからだと思います。

「決めること」には「責任をもつこと」が伴います。「責任を持つ」には結果とそこまでの道のりを具体的にイメージできて、実現できると少しでも思えることが大事です。この「結果とそこまでの道のりの具体的イメージ」をもつこと、これこそが決断をする上での地震につながると思います。